di Alfredo Lori, Amministratore Delegato di Cheope Risk Management S.r.l. (Articolo pubblicato su APPROVVIGIONARE n. 104, aprile 2026, di ADACI - Associazione Italiana Acquisti e Supply Management.)

Cronache giudiziarie, direttive europee e il nuovo reato di violazione delle sanzioni internazionali stanno ridisegnando i confini della responsabilità d’impresa lungo la filiera. In questo scenario, la funzione acquisti emerge come il presidio fondamentale per garantire la conformità delle scelte, l’integrità del processo e la continuità operativa.

Nell’ultimo anno e mezzo, una serie di provvedimenti giudiziari ha scosso il mondo delle imprese italiane. Marchi noti del lusso e della moda – alcuni tra i più celebrati al mondo – sono finiti sotto amministrazione giudiziaria perché la loro catena di fornitura nascondeva condizioni di lavoro inaccettabili. Operatori della logistica tra i più strutturati del Paese hanno subito sequestri preventivi per decine di milioni di euro, travolti da schemi di frode fiscale costruiti su contratti di appalto fittizi.
E nel frattempo, a Bruxelles e a Roma, il legislatore ha riscritto le regole: nuove direttive sulla due diligence, un regolamento che vieterà i prodotti del lavoro forzato, e un decreto che ha trasformato la violazione delle sanzioni internazionali in reato penale.
Fenomeni che si alimentano a vicenda e segnali che, letti insieme, dicono la stessa cosa: la supply chain è il luogo in cui si forma la sua reputazione, la sua conformità, il suo valore.

Più fronti, un’unica direzione
Mentre i tribunali tracciavano i confini della responsabilità di filiera caso per caso, il legislatore europeo costruiva un impianto organico destinato a renderla strutturale.
La Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD), pubblicata nel luglio 2024 e ricalibrata dal pacchetto Omnibus approvato a febbraio 2026, impone alle grandi imprese un obbligo giuridicamente vincolante di prevenire gli impatti negativi della propria attività sui diritti umani e sull’ambiente, lungo l’intera catena del valore.
Le soglie di applicazione diretta sono state innalzate – 5.000 dipendenti e 1,5 miliardi di euro di fatturato – riducendo di circa il 70% il numero di imprese direttamente coinvolte.
Ma il meccanismo a cascata resta intatto: chi rientra nel perimetro dovrà esigere standard di conformità dai propri fornitori, che a loro volta li trasferiranno lungo la filiera. In Italia, questo effetto domino raggiungerà decine di migliaia di piccole e medie imprese.
Il Regolamento sul lavoro forzato (Reg. UE 2024/3015), adottato nel novembre 2024, introdurrà dal dicembre 2027 il divieto assoluto di immettere, rendere disponibile o esportare nel mercato dell’Unione qualsiasi prodotto ottenuto con il ricorso al lavoro forzato, a qualunque livello della catena produttiva.
Entro il 14 giugno 2026 la Commissione renderà operativo un database pubblico delle aree geografiche, dei settori e dei prodotti a rischio – uno strumento che diventerà un punto di riferimento quotidiano per le funzioni procurement che gestiscono filiere di approvvigionamento internazionale. A completare il dispositivo, un portale unico per le segnalazioni e la protezione dei whistleblower che denunciano violazioni.
Il messaggio legislativo è coerente e inequivocabile: l’impresa non può più limitarsi a trasferire contrattualmente il rischio al fornitore firmando una clausola di conformità. Deve attivarsi concretamente, con processi e strumenti, per conoscere chi produce per suo conto e in quali condizioni.

Sanzioni internazionali e MOG231
C’è poi un quarto fronte normativo che merita un’attenzione specifica, perché introduce una discontinuità netta nel sistema giuridico italiano e ha implicazioni dirette e immediate per chiunque gestisca rapporti commerciali con l’estero. Il 24 gennaio 2026 è entrato in vigore il Decreto Legislativo 211/2025, che inserisce nel Codice penale un nuovo capo interamente dedicato ai “Delitti contro la politica estera e la sicurezza comune dell’Unione europea”. Sostanzialmente, violare o eludere le cosiddette “sanzioni” è diventato un reato penale, presupposto ai sensi del Decreto Legislativo 231/2001 e punito con la reclusione da due a sei anni e con multe fino a 250.000 euro. Per un’azienda che opera con fornitori, clienti o intermediari in aree a rischio geopolitico, le implicazioni sono immediate, rendendo la due diligence sulla controparte un presidio di tutela rispetto ad accuse penali.

La controparte come veicolo di rischio
Appare chiaro che il tema trasversale è il ruolo delle controparti e dei rischi associati alle stesse, classificabili lungo diverse dimensioni: vale la pena passarli in rassegna.

Rischio di conformità normativa

Un fornitore che non rispetta le normative ambientali, lavoristiche o fiscali espone il committente a sanzioni dirette e indirette. Con l’entrata in vigore della CSDDD, l’impresa committente può essere ritenuta responsabile degli impatti negativi generati nella propria catena del valore. Con il D.Lgs. 211/2025, operare con un soggetto sanzionato – anche inconsapevolmente, in caso di negligenza grave – configura un reato. La conformità della controparte diventa, a tutti gli effetti, una condizione della propria conformità.

Rischio reputazionale

Nell’era dell’informazione istantanea, uno scandalo nella filiera produttiva può raggiungere l’opinione pubblica in poche ore. Le inchieste giudiziarie dell’ultimo biennio lo hanno dimostrato con chiarezza: non è il subfornitore irregolare a finire sulle prime pagine, ma il marchio committente. Il danno reputazionale è asimmetrico: ricade su chi ha il nome più riconoscibile, indipendentemente dal grado di coinvolgimento diretto. Per i professionisti degli acquisti, questo significa che ogni decisione di sourcing ha una dimensione reputazionale implicita che non può essere ignorata.

Rischio economico-finanziario

Un fornitore in difficoltà finanziaria, con posizioni debitorie critiche o procedure concorsuali in corso, rappresenta una minaccia alla continuità della fornitura. Il rischio non si esaurisce nell’interruzione operativa e si amplia a un maggior rischio di frodi finalizzate ad abbattere i costi attraverso pratiche irregolari. La solidità economica della controparte è anche un predittore della sua capacità di operare nella legalità.

Rischio di opacità proprietaria

Dietro una ragione sociale apparentemente solida possono celarsi strutture proprietarie complesse, partecipazioni incrociate, titolari effettivi riconducibili a soggetti sanzionati o a giurisdizioni opache. Il tema della titolarità effettiva – la cosiddetta beneficial ownership – è al centro tanto della normativa antiriciclaggio quanto del nuovo impianto sulle sanzioni internazionali. Conoscere chi controlla realmente la controparte non è un esercizio accademico ma la prima linea della prevenzione del rischio penale.

Rischio di filiera profonda

Il rischio non si ferma al fornitore diretto. Come le inchieste hanno dimostrato, è spesso al secondo o al terzo livello della catena – nei subappalti, nei subfornitori, nei terzisti – che si annidano le criticità più gravi. Un fornitore strategico può essere pienamente conforme e al tempo stesso esternalizzare a terzi non verificati, esponendo il committente a rischi di cui non ha visibilità.

La CSDDD, pur concentrando nella formulazione post-Omnibus la due diligence sui partner diretti, richiede comunque di intervenire in presenza di informazioni plausibili su violazioni a monte della filiera.
La mappa dei rischi legati alla controparte, in definitiva, è ampia e multidimensionale. Ma ha un denominatore comune: può essere gestita solo attraverso la conoscenza.

Il procurement come funzione strategica di presidio
Chi, all’interno dell’organizzazione, è nelle condizioni migliori per tradurre questi rischi in azioni concrete? La risposta appare naturale, individuando nella funzione acquisti il punto di contatto più prossimo al fornitore: passando da un sistema di qualificazione puramente documentale a un approccio effettivo e proattivo, il contesto normativo premia l’approccio basato sul rischio.
Questo non presuppone la trasformazione dell’ufficio acquisti in un’unità investigativa, quanto più l’adozione di una cultura del rischio e di strumenti informativi necessari affinché la sua competenza possa esprimersi anche sul piano della conformità e del rischio, oltre che su quello del costo, della qualità e del servizio. Si tratta di competenze analitiche che, pur non nascendo all’interno della funzione procurement, tuttavia si innestano naturalmente nel suo processo. In sostanza, il buyer non deve diventare un analista di intelligence ma certamente può accedere, al momento della qualificazione o del monitoraggio periodico, a informazioni affidabili e strutturate che integrino e verifichino ciò che il fornitore dichiara di sé.

Controllo, tra oneri e tecnologie
Un altro aspetto che le cronache e le normative evidenziano con forza è l’insufficienza della qualificazione “una tantum”. Il fornitore non è un’entità statica ma cambia nel tempo e spesso cambia più rapidamente di quanto i cicli di riqualificazione tradizionali riescano a intercettare.
La CSDDD, nella formulazione post-Omnibus, ha portato la frequenza minima delle valutazioni obbligatorie a una ogni cinque anni, mentre il regolatore stesso precisa che le imprese devono intervenire ogniqualvolta dispongano di informazioni plausibili su possibili violazioni. Il che presuppone un sistema di monitoraggio che non si limiti alla scadenza del questionario, ma che sia in grado di segnalare variazioni significative nel profilo di rischio.
Per il buyer, questo si traduce in una seconda dimensione operativa, ossia la sorveglianza continuativa: ricevere un alert quando un fornitore critico viene coinvolto in un procedimento giudiziario, quando la sua situazione finanziaria si deteriora significativamente, quando un suo amministratore compare in una lista di soggetti sanzionati, quando la stampa riporta notizie pregiudizievoli sulla sua attività… sono presidi che permettono di agire prima che il rischio si traduca certamente in un danno.

Un dialogo tra Procurement, Compliance e Risk
La complessità del quadro normativo e il moltiplicarsi delle dimensioni di rischio rendono evidente che la funzione acquisti non può operare in isolamento.
Il nuovo contesto è sostenuto da un dialogo strutturato con le altre funzioni aziendali coinvolte nella gestione del rischio di filiera: la compliance, il risk management, la direzione legale, l’audit interno. Ciascuna di queste funzioni porta competenze specifiche e complementari.

Questa evoluzione ha anche un risvolto di posizionamento interno. In un’epoca in cui la supply chain è riconosciuta come una delle principali fonti di rischio d’impresa, il professionista degli acquisti che padroneggia anche la dimensione della compliance e dell’integrità di filiera acquisisce un peso nelle decisioni aziendali che va ben oltre il tradizionale perimetro del costo e della qualità: si siede ai tavoli strategici, viene ascoltato dal board, contribuisce alla governance.

Un vantaggio più che un vincolo
La tentazione, di fronte a questo scenario, è quella di vedere più norme, più controlli, più burocrazia.
È una lettura comprensibile ma parziale. Disporre di informazioni qualificate e verificate sui propri partner di filiera è un prerequisito necessario a costruire relazioni commerciali solide, trasparenti e durature, anche nell’ottica di negoziare con cognizione di causa, prevenire le interruzioni operative ed evitare i danni reputazionali legati a una filiera opaca.
È anche, concretamente, ciò che consente all’impresa di partecipare a sua volta a gare e appalti che richiedono standard di conformità sempre più elevati, e di accedere a mercati e clienti che su quei requisiti non sono più disposti a transigere.
Le imprese che stanno investendo nella conoscenza profonda della propria supply chain non lo fanno soltanto per conformarsi a una direttiva o per cautelarsi da un’indagine. Lo fanno poiché hanno compreso che, in un mondo in cui la trasparenza è la nuova moneta di scambio, chi conosce davvero la propria filiera ha un vantaggio competitivo reale.

E chi, ogni giorno, è nella posizione migliore per esercitare questa conoscenza? Il professionista degli acquisti che oggi, più di prima, protegge o espone il valore dell’intera organizzazione.